一些企業(yè)在解決了內(nèi)部的品質(zhì)、成本、效率問(wèn)題后，企業(yè)會(huì)再次遇到新的瓶頸。內(nèi)部的管理環(huán)節(jié)容易受到控制，內(nèi)部管理也容易有所提高，因?yàn)樗麄兪强吹靡?、摸得著的。而外部因素常常難以把握，特別是外部的供應(yīng)鏈，如果供應(yīng)商的品質(zhì)管控水平、成本管控水平?jīng)]有跟隨企業(yè)內(nèi)部共同提高，大部分企業(yè)會(huì)感到比較被動(dòng)，一些企業(yè)甚至對(duì)個(gè)別供應(yīng)商毫無(wú)辦法。【智風(fēng)績(jī)效】在輔導(dǎo)每一個(gè)企業(yè)時(shí)，都會(huì)向企業(yè)最高負(fù)責(zé)人建議主動(dòng)定期拜訪供應(yīng)商，進(jìn)行良好交往和互動(dòng)。他們中有些人感到愕然，筆者這時(shí)會(huì)問(wèn)：“企業(yè)的客戶有主動(dòng)拜訪過(guò)您嗎？”回答基本都是否定的。
問(wèn)題點(diǎn)在于他們的供應(yīng)觀念，他們中一部分人認(rèn)為，供應(yīng)商是“要錢”的，是行業(yè)的供應(yīng)端，供應(yīng)商應(yīng)該來(lái)拜訪我們，我們要拜訪的是客戶，客戶是“給錢”的。
領(lǐng)導(dǎo)是這樣認(rèn)識(shí)的，下面的采購(gòu)人員與供應(yīng)商打交道時(shí)很容易形成“高高在上”的姿態(tài)，或多或少會(huì)給外部供應(yīng)鏈的改善帶來(lái)一些障礙。
這種傳統(tǒng)的供應(yīng)觀念顯然是有問(wèn)題的，但是這種觀念已經(jīng)根深蒂固，想一下子改變，難度較大。這時(shí)，筆者會(huì)對(duì)供應(yīng)觀念舉例說(shuō)明。比如：
一些日本企業(yè)的外協(xié)加工，在同等加工條件產(chǎn)出不能滿足客戶的需求時(shí)，企業(yè)會(huì)選擇把最難加工、利潤(rùn)一般的零件留給自己，把容易加工、利潤(rùn)高的零件發(fā)給外協(xié)廠商。這種供應(yīng)觀念認(rèn)為，供應(yīng)商是幫助企業(yè)成長(zhǎng)的助力，不應(yīng)該把自己企業(yè)都難以加工、利潤(rùn)一般的零件發(fā)給外協(xié)廠商。
某企業(yè)老板甚至認(rèn)為供應(yīng)商比客戶重要，客戶在向企業(yè)“索取”各種資源，供應(yīng)商自己出資買材料、雇人加工，“千挑萬(wàn)選”地送到客戶企業(yè)，還要等到若干天后才能拿到貨款，供應(yīng)商才是真正支持自己企業(yè)的資源。無(wú)論這位老板的觀念是否完全正確，關(guān)鍵他是這樣說(shuō)的，也是這樣做的，在企業(yè)輝煌的時(shí)期，主動(dòng)去拜訪、幫助、支持各個(gè)供應(yīng)商。筆者了解到，在他的企業(yè)出了重大問(wèn)題的那一年，年底企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)時(shí)，有數(shù)家供應(yīng)商找他收款，其中一家供應(yīng)商的貨款已經(jīng)延遲了13個(gè)月之久，供應(yīng)商們知道他的企業(yè)出了狀況，沒有人主動(dòng)去催要，更沒有人去訴諸法律。供應(yīng)商都知道客戶出了重大問(wèn)題，愿意幫助他的企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。
某企業(yè)總經(jīng)理多年以來(lái)用訂單、用智力幫助了一家銅材供應(yīng)商不斷發(fā)展壯大。作為回報(bào)，銅材供應(yīng)商為他新開的銅材零件加工廠提供月結(jié)120天的結(jié)算支持，而市場(chǎng)上的銅材結(jié)算往往是現(xiàn)金結(jié)算或到貨后15天結(jié)算，能做到月結(jié)30天的企業(yè)都少見。
講過(guò)這些事例之后，有的企業(yè)老板有所觸動(dòng)，后續(xù)開始了行動(dòng)；有的企業(yè)老板仍然不為所動(dòng)。這都沒有關(guān)系，以后遇到供應(yīng)商的問(wèn)題時(shí)，至少他會(huì)想一想這些不一樣的供應(yīng)觀念到底有沒有道理，或者被市場(chǎng)再教育時(shí)能做到快速反應(yīng)。
事實(shí)上，傳統(tǒng)的供應(yīng)觀念也好，互惠互利的供應(yīng)觀念也罷，一些外資企業(yè)、大型企業(yè)在供應(yīng)商輔導(dǎo)降低成本這個(gè)層面做得更徹底。
筆者了解的一家企業(yè)，這家企業(yè)是某國(guó)際知名企業(yè)的供應(yīng)商，客戶公司定期派出專門的精益改善小組對(duì)企業(yè)的物流、運(yùn)輸路線、機(jī)臺(tái)布局、生產(chǎn)效率等方面提出改善建議，然后要求做出改善，有成果后要求供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行合理降價(jià)。國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)也是這樣操作的，該企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門主動(dòng)聘請(qǐng)了多家咨詢公司對(duì)各級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)、改善，最后要求供應(yīng)商給出一定的合理降價(jià)空間。
當(dāng)然，這是大公司的做法，中小企業(yè)的供應(yīng)商輔導(dǎo)該怎么做呢？下面就以一家機(jī)械廠為例來(lái)說(shuō)明如何輔導(dǎo)供應(yīng)商。
