輔導某企業(yè)的經(jīng)營變革，在實施中發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品運輸方式以快遞、物流為主，運輸費用隨著銷售額的增加越來越高，在下半年每月在120萬元以上。為了保證合理的利潤，企業(yè)需要在運輸費用上進行管控。
首先需要對供應商進行管理。在周例會上，企業(yè)方總經(jīng)理提出，現(xiàn)有的快遞公司只有兩家供應商，還需要開發(fā)1～2家供應商；目前只有1家物流供應商，至少還需要開發(fā)出1家新的供應商。會議同時要求，采購部與現(xiàn)有的快遞和物流供應商進行價格談判，要求根據(jù)現(xiàn)有運輸量進行合理降價。
在第2周例會上，采購部匯報了這件事的進展情況?？爝f費用約占運輸費用的30%，供應商新增了1家進行試用，由于現(xiàn)有的供應商有簽訂運輸金額達標約束性協(xié)議，新合作的供應商運輸量較少。物流費用約占運輸費用的70%，物流方面目前沒有合適的供應商，以前與其他的物流公司合作過，新的物流公司送貨經(jīng)常被倉庫投訴，有時被客戶投訴。現(xiàn)有的物流供應商采購部已談判多次，從區(qū)域經(jīng)理到大區(qū)總監(jiān)均表示無法降價。
對于這樣的結果，總經(jīng)理表示不滿意，認為需要繼續(xù)找物流公司合作，也要求生產(chǎn)部、品管部和PMC部對檢驗時間、入庫時間、入庫批次、發(fā)貨時間、發(fā)貨批次進行內(nèi)部改善。
目前的狀況是，由于入庫不及時，導致發(fā)貨時間緊急、發(fā)貨批次較多，每天集中在晚上發(fā)貨，一般到晚上22：00前能發(fā)完，有時會延誤到晚上24：00才能發(fā)完。
為此，【智風績效】指導企業(yè)管理人員推出了“整單流轉(zhuǎn)”制，主要內(nèi)容是：每一份工單數(shù)量，根據(jù)產(chǎn)品按一定損耗投料，每一道工序必須全部完成，檢驗合格后才能向下一道工序交接流轉(zhuǎn)，否則品管部不予檢驗、不予計算計件工資。中間如果數(shù)量不足，由生產(chǎn)部報PMC部決定是否補投，直到成品入庫。
這樣實施期望的結果是，用增加半天產(chǎn)品生產(chǎn)周期的辦法解決發(fā)貨批次較多的問題，從而實現(xiàn)運輸費用的降低。
經(jīng)過一個月“整單流轉(zhuǎn)”的調(diào)整，當月發(fā)貨批次減少了近30%，而運輸費用并沒有隨之大幅度降低，與未實施“整單流轉(zhuǎn)”前相比，運輸費用僅降低10%左右。PMC部經(jīng)理稱，采購和倉庫人員回復，雖然批次減少了，但是總數(shù)量沒有減少，貨物總重量并沒有降低，所以運輸費用變化不大。
聽起來好像有一些道理，帶著對這些回復的疑問，PMC部經(jīng)理和咨詢老師組織人員一起對倉庫晚上加班發(fā)貨進行了突擊檢查。抽查者對已經(jīng)稱重、貼完快遞單準備裝車的貨物進行了隨機抽查，共抽查了3家快遞公司、1家物流公司合計31箱貨物。發(fā)現(xiàn)的問題令人吃驚：除了新合作的供應商分包貨物重量與標簽重量一致外，其他兩家快遞公司、1家物流公司的分包貨物與標簽重量50%不一致。標簽上，不管是手寫重量還是機器打印的重量，標簽重量普遍大于貨物實際重量。如1箱貨物實際重15.61公斤，標簽重量顯示為21.61公斤。PMC部經(jīng)理要求其中一家已裝車的快遞公司全部卸貨，每一箱貨物重新稱重，最終計算重量差異達300公斤以上。物流公司、快遞公司每天收貨3次以上，這樣計算下來，一個月產(chǎn)生的貨物重量差異是巨大的。
在抽查完畢準備離開倉庫時，那家新增的快遞公司人員悄悄地告訴咨詢老師，同樣的實力，他們公司的價格有優(yōu)勢，但是發(fā)給他們的貨物又散又少，有時還會被故意投訴。企業(yè)方總經(jīng)理在第2天上班立即進行整頓：·調(diào)整了部分采購人員、倉管人員的崗位。·終止了其中1家快遞公司的合作，引入了1家新的快遞公司?！ΜF(xiàn)在合作的物流公司訂單減半，引入1家新的物流公司，新物流公司價格有所降低?！ω浳锓Q重要求一律采取機器打印，不得手寫，在稱重處加裝了攝像頭，并安排了1位企業(yè)老板信任的人員專職監(jiān)督稱重。在以上的動作陸續(xù)落地后，在發(fā)貨數(shù)量沒有產(chǎn)生較大的變化的條件下，當月運輸費用降低到100萬元以內(nèi)，第2個月運輸費用降低到80萬元左右，后續(xù)的幾個月的運輸費用均平穩(wěn)保持在80萬元以內(nèi)。在后續(xù)的咨詢過程中，有的企業(yè)是自有貨車、員工或司機送貨，有的企業(yè)是內(nèi)部或集團自有車隊獨立核算合作，有的企業(yè)是長期外聘車隊合作。除了第1種方式外，后面兩種方式也在一些企業(yè)里發(fā)現(xiàn)了一些問題，由于各種歷史原因、各種利益交織、企業(yè)支持力度不同，一部分企業(yè)的運輸費用漏洞得以彌補、額外費用得到徹底管控，一部分企業(yè)的運輸費用僅得到局部調(diào)整。
在咨詢實踐過程中，筆者總結出了應對運輸費用漏洞的主要管理方法：
第一，對運輸費用計量單位的管理，主要是運輸重量的管理。無論是快遞、物流，還是車隊合作，大多數(shù)企業(yè)是依據(jù)重量、件數(shù)來計算運輸總價格，少部分企業(yè)依體積計價。件數(shù)對企業(yè)方、運輸方、客戶方來說都會仔細核對，而重量未必有人去關注，可能導致“以少計多”?！て髽I(yè)應要求貨物規(guī)范稱重，重量標簽統(tǒng)一由電腦或機器打印，人工不能干預，稱重全過程接受監(jiān)督。·企業(yè)應對磅秤進行定期校準，防止出現(xiàn)重量偏差?！て髽I(yè)應安排人員定期、不定期對重量問題進行抽查。
第二，對運輸價格的管理。一種是對運輸單價的管理，可以通過了解市場、供應商比價等方式來核定單價。另一種是對具體運輸計價方式的管理，筆者至少在3家以上企業(yè)發(fā)現(xiàn)，同一家企業(yè)運輸計價方式各異：·有的企業(yè)有2～3種計價方式?！び械呢撠熡嬎氵\費的負責人說不清楚運輸費用如何計算，財務也不清楚如何計算?！び械钠髽I(yè)僅憑車隊和企業(yè)方計算運費的負責人來確定運輸費用。·有的企業(yè)在介入運輸價格的時候還出現(xiàn)了客戶投訴。不管出現(xiàn)哪種問題，企業(yè)都需要把運輸價格、運輸費用的計算方式局部透明化，接受相關人員的監(jiān)督、查核。
第三，對供應商的管理。不管是出于價格考慮，還是出于供應的考慮，對外合作的供應商至少保持兩家。在新開發(fā)供應商方面，可以依其他公司的名義（記得使用非本公司電話號碼）進行詢價。在新供應商合作后，提供必要的指導，給予一定的支持，保證供應商在流程上、適應企業(yè)要求上少走彎路，快速進入狀態(tài)。
第四，對數(shù)據(jù)的關注。數(shù)據(jù)上，可以通過銷售額、產(chǎn)品報價、財務核算、歷史數(shù)據(jù)來分析運輸費用的合理性，從數(shù)據(jù)的變化來看這方面是否存在問題。
